The NewStandard (2003-2007): Пареконското работно място е възможно (Джесика Азулая)

За разлика от някои аспекти от пареконската визия, които може би изглеждат далечни и футуристични, моделът за работното място може до голяма степен да бъде осъществен веднага. Казвам го с увереност, защото съм го правила.

Пареконското работно място е възможно. Вече имам опит с такова и сега вярвам, че можем да победим капитализма.

Йерархично изграденото работно място е коварна институция. То е един мощен механизъм, посредством който капитализмът налага и нормализира някои от най-погрешните си ценности: той се осланя на конкуренцията. Поощрява диктаторството и сервилността. Възнаграждава работниците спрямо раса, джендър, образование, производственост, възраст, подчинимост и способността им да "възпроизвеждат системата". То е опасно за индивидуалното овластяване и демокрацията и все пак е приветствано от повечето организации за социална промяна. Трябва да бъде разрушено.

Теорията на Икономиката на участието (ПарЕкон) предвижда структура за създаването на нов вид работно място в днешните пазарни икономики. Тя ни показва как да организираме работата си около различен набор от ценности: справедливост, солидарност, демокрация и разнообразие.

Сбор от всякакви дейности

Има много начини за въвеждането на балансираните работни комплекси. Някои групи имат задачи, които са на ротационен принцип, давайки на всеки възможност да върши дадени задачи. Знам за поне една организация, която се е опитала да добави скала за овластяване към всяка скучна работа. В TNS нямахме време да извършим особено научна работа по този въпрос и също така имахме нужда всеки от екипа да работи над нещата, в които е добър.

Разделихме работата си на четири категории: мениджърска, работа по съдържанието, административна и нещо, което наричахме "конмин”. Ако всички работехме на едно физическо място, щеше да има и категория, свързана с почистването и поддръжката, но тъй като всеки работеше от дома си, разхвърляността на перспективното ни работно място не беше обща грижа.

Мениджърската категория обхващаше работата, свързана с вземането на решения. Тя включваше посещаването на срещите на колектива, участие в мейл-дискусии, дейности в комитетите за вземане на решения и други форми на координация и мениджмънт, които изискваха вземане на решения по отношение на политиките.

Категорията, свързана с работата по съдържанието, включваше задачи, свързани със създаването и публикуването: писане на репортажи, редактиране, разработване на уеб-сайта и други. Тъй като тази работа стана публичното лице на организацията ни и изискваше високо ниво на умения, ние я смятахме за много овластяваща.

Административната работа включваше повечето от задачите "зад сцената”: счетоводство, отговарянето на мейли, даването на техническа помощ на посетителите на уеб-сайта, отварянето на конвенционалната поща, разговори по телефона, копи-пейст на текстове или компютърен код, водене на бележки от срещите и други.

"Конмин” категорията беше нещо, което създадохме, за да обхванем задачите, които бяха по-малко желани от повечето работа по съдържанието, но по-овластяващи от административната. Това не беше една оригиналните ни категории, но я създадохме от необходимост да признаем, че някои задачи носят овластяване със себе си, но все пак са досадни. Тази категория включваше дейности като писане на текстове за събитията за набиране на средства, проверката на факти и оформянето на нюзлетъра за членовете ни.

Когато разделихме работата, се опитахме да сме сигурни, че всеки от екипа има горе-долу еднакъв брой часове от всяка категория работа. Не винаги се оказваше равен, но се опитахме да се справим с неравенствата като сменяхме работните места на ротационен принцип, когато бешще възможно и като възлагахме нови или временни задачи в зависимост от това кой има по-малко от определен тип работа. Също така се периодично се проверявахме сами като следяхме кой колко време е прекарал над каква работа.

Някои аспекти на работите ни бяха доста сходни. Например участието в срещите на колектива и мейл-дискусиите бяха част от балансираните работни комплекси на всички. Също така се сменяхме като модератори и водещи бележки на срещите.

Останалата част от работния ни ден беше доста специализирана. Моят балансиран работен комплекс през последната година на публикуване включваше редакторска работа (категорията по съдържанието) и временни задачи по писане (категорията по съдържанието). Бях един от основните проверители на факти ("конмин”), координатор по статиите (мениджърска категория) и счетоводител (административна категория). Също така публикувах съдържание на уеб-сайта почти всяка сутрин (административна категория).

Работният комплекс на Брайън Доминик включваше разработване на уеб-сайта (съдържание), редактиране (съдържание) и писането/редактирането на кратки новинарски бюлетини (съдържание). Той също така публикуваше съдържание на уеб-сайта (административна), отговаряше по телефона и на писма (административна), извършваше поддръжка на сайта (административна) и осигуряваше техническа помощ (административна). Той координираше секцията ни "В другите новини” (мениджърска).

Друг сътрудник, Меган Теди, прекарваше повечето си време в писане на статии (съдържание), както и в редактиране (съдържание). тя беше част от комитетите по събиране на средства/промоции и отчетност (и двете смес от мениджърска и "конмин” категории). Тя минажираше и всички мейли от членове (административна). Повечето от другите "менажиращи репортери” като Меган имаха подобни работни комплекси.

Организирана анархия

В ТНС не само един беше отговорен; всички бяха отговорни .Но ние не взимахме решенията изолирано, което щеше да доведе до хаос. Вместо това, развихме сложна структура, за да улесним бързото взимане на групови решения, самоуправлението и отговорността. Това се основаваше върху формална политика, която нарекохме "Процесът на съпричастното взимане на решения”.

Целта на процеса на вземане на решения беше да обвърже всички участници така, че да представи разнообразни гледища и мнения и да достигне до най-широко съгласувания или приет изход. Колкото по-голямо беше влиянието, което едно решение би имало над организацията, толкова по-голяма съгласуваност беше нужна.

Ние достигахме до решения, използвайки различни демократични методи, включително консенсус и гласуване. Когато дадено решение имаше голямо влияние над организацията, ние изисквахме консенсус, което за нас значеше, че всеки от нас активно приема решението. Също така ограничихме обстоятелствата, при които членове на екипа могат да блокират консенсуса до тези, в които даден човек от екипа смяташе, че решението беше радикално отклонение от мисията или ключовите ценности на организацията или пък решението щеше да постави морална дилема, неприемлива за блокиращия.

Когато въздействието върху организацията беше по-малко и не беше в сферата на морала или основните ценности, избирахме метода на гласуване. Понякога използвахме простото мнозинство (4 от 6 гласа например), а понякога изисквахме супер-мнозинство (5 от 6 гласа).

Без значение кой метод се използва, процес на дискутиране винаги предшестваше решението, така че хората от екипа подкрепяха, задаваха въпроси, променяха предложения или изразяваха несъгласие. Несъгласието винаги се записваше в бележките от срещите, дори и когато несъгласните в крайна сметка приемаха резултата.

За да отговаряме по-добре на принципите на ПарЕкон, понякога също така използвахме други, по-неортодоксални методи, свързани с консенсуса и гласуването.

Един такъв метод нарекохме "пропорционален принос”. Използвахме го, за да отчетем различното въздействие, което дадено решение можеше да има върху един или повече хора от колектива. Когато използвахме метод с гласуване, като просто или квалифицирано мнозинство, индивидуалните хора от екипа имаха допълнителен глас, базиращ се на това до колкот решението има влияние над тях.

Когато използвахме пропорционалния принос при консенсуса, човек, който щеше да бъде непропорционално засегнат/а от решението, можеше да блокира консенсуса, дори и решението да не представляваше отклоняване от мисията на организацията или морална дилема.

Друг неортодоксален метод, който използвахме, беше наречен "пропорционален резултат”. Този метод беше създаден така, че да засили разнообразието от резултати при вземане на решения. Например използвахме пропорционалния резултат, за да решим кои от няколко възможни нови функции да добавим на сайта ни. Всеки от нас подреждаше възможностите от най-предпочитана до най-малко предпочитана, събирахме резултатите за всяка функция и след това въвеждахме първите три по резултат функции.

Гласуването, базирано на "пропорционален изход” беше безценно, когато търсехме "най-доброто” решение, вместо да се опитаме да определим правилните и грешните пътища за развитие. Често използвахме този метод когато решавахме колко да купим или изразходим от нещо. Вместо да се опитаме да постигнем мнозинствена подкрепа за специфично число, всеки/всяка от нас предлагаше число, осреднявахме предложенията и след това използвахме осредненото като наше крайно решение.

Този партиципаторен процес за вземане на решения може би звучи малко сложен, но с течение на времето стана доста интуитивен. За повечето ежедневни решения стигахме до единодушия доста лесно, дори когато можеше да се използва гласуване. За повечето от нас се оказа лесно да се постигнат компромиси и да не сме зависими от собствените си предпочитания, тъй като никой не искаше да стои на срещи повече от необходимото. Хората от колектива трябваше да са се съгласили с процеса по вземане на решения преди да се включат и по-опитните помагаха на по-новите хора от колектива да се ориентират в процеса докато свикнат.

Говорейки за срещи, имахме доста такива. Имахме кратки сутрешни срещи (около 20 минути) в повечето дни, за да решим кои истории ще преследва TNS. тези срещи се провеждаха по едно и също време всяка сутрин и се осъществяваха чрез свободна система за онлайн конференции. Други ежедневни решения се вземаха по мейл, незабавни съобщения или понякога чрез спешни конферентни връзки.

Решенията, които не можеха да бъдат взети с тези методи или изискваха по-дълги дискусии, бяха запазвани за ежеседмичните ни срещи, които отново се провеждаха чрез конферентни обаждания. те продължаваха около един до два часа. Модерирането на тези срещи се минаваше през всеки/всяка от колектива. Модераторът/ката също така беше отговорен/на за комплектоването на дневния ред и изпращането му до всички навреме. Воденето на бележки на тези срещи също беше на ротационен принцип.

Също така провеждахме срещи на борда няколко пъти годишно. За тях всеки пътуваше до едно място за "уединение”, което включваше серия от срещи за два или три дни. Когато беше възможно, оставяхме големите организационни решения за тези дискусии "лице в лице”. Задачата по изготвяне на дневен ред за тези "уединения” също беше на ротационен принцип.

Преди да си помислите, че работното място TNS е утопично, нека ви уверя, че имахме проблеми. Понякога хората обичайно пропускаха крайните си срокове. Понякога членове на колектива нарушаваха политиките. Понякога злоупотребяваха с власт. В крайна сметка осъзнахме, че ни трябва начин да се държим едни други отговорни за подобни нарушения.

Основната цел на нашия процес по отговорност, разработен за няколко месеца, беше:

1. да осигури честен и бърз начин за справяне с проблематично поведение;
2. да се фокусираме върху възстановяването, а не върху наказанието;
3. да осигурим на хората от колектива подкрепата или ресурсите, от които имаха нужда, за да променят поведението си;
4. да позволим на тези, които престъпват принципите, да признаят грешките си и само-управляват корекциите.

Всеки/всяка от колектива можеше да помоли за среща по отношение на отговорността за друг човек от колектива. По време на срещата проблемното поведение се описваше детайлно и се  изброяваше негативните влияния върху индивиди или организацията. Членовете на екипа след това решаваха дали нарушението е леко, средно или тежко. Тежестта на нарушенията определяше какви средства хората ще имат на свое разположение.

За леки нарушения, членовете на колектива можеха да помолят провинилия/та се да напише "писмо за признание” към останалите, в което да обясни проблематичното си поведение и да се извини за него. За средни нарушения имаше няколко възможности, включително нарушителят да бъде помолен да изготви свои план за корекции, предлагайки начини за корекции (като допълнителна работа, за да компенсира допълнителната работа, която е създал/а на друг/а), колективни корекции (като да препрочете журналистическите указания или да прочете наръчника за определената област, която е объркал/а).

В случай на злоупотреба с власт за вземане на решение или други форми на овластяване, колективът можеше временно да размести балансирания работен комплекс на нарушителя, за да добави повече рутинна работа и по-малко редакторска или мениджърска.

За най-тежките нарушение, колективът можеше да реши да отнеме правото на вземане на решение специфично в областта на нарушението. Колективът също така можеше да реши да "понижи” статута на провинилия/та се от пълноправен член на колектива обратно на член на колектива на изпитателен срок. Това беше тежка стъпка, която би прекратила злоупотребата с власт на нарушителя за период от шест месеца, в края на който всички останали хора от колектива трябва да достигнат до консенсус за връщането на пълноправното членство.

Възнаграждение за усилия и жертви

Всички целодневни членове на колектива на The NewStandart получаваха същите заплати, независимо от старшинството. Въпреки че започнахме със заплати под формата на обещано "дялово участие”, в края плащахме по 21 600 щатски долара на година (1800 долара месечно! – бел. прев.), достатъчна заплата за нормален живот в повечето градове, от които работехме. Освен това осигурявахме здравна осигуровка и 11 дни платен отпуск.

Политиката ни по отношение на болничните беше по-малко традиционна. Искахме да отчетем, че някои хора се разболяват по-често или имат повече семейни спешни случаи от други, без вината да е тяхна. И така дадохме на всеки/всяка 3 лични дни, които да могат да използват в случай на болест или личен спещен случай. След това създадохме колективен "буркан”, в който сложихме по 4 дни за всеки/всяка. (Например когато бяхме шест човека имаше 24 дни в буркана в началото на всяка година.) Всеки/всяка можеше да използва дни от буркана, ако свършат личните дни. Но ако дните в буркана свършат (което никога не се случи), всеки/всяка, който/която е използвал/а повече от 4 дни от буркана, може да се наложи да изплаща дните обратно. Това означаваше просто, че някои от дните, които са ползвали, може да се превърнат от платени в неплатени.

Резултатът от тази практика беше, че нямаха мотиви да взимат повече от необходимите им дни, защото знаеха, че оставащите в буркана дни щяха да помогнат на други хроа от колектива. Членовете на екипа също така знаеха, че ако използват повече от 7 дни, можеше да се наложи да ги връщат ако бурканът остане празен. Тази практика помогна да се насърчи солидарността между членовете на колектива, както и приспособяването към разнообразните нужди.

Освен хора на пълен работен ден, TNS плащаше и на дузина журналисти на свободна практика през годините. Знаехме, че изготвянето на система за заплащане на репортери, базирайки се на усилията и жертвите, щеше да бъде трудно, но все пак опитахме. Мисля, че стигнахме доста близо до идеалната цел.

Направихме списък с различните видове работа, свързани с писането на новинарски статии и след това им дадохме доларова стойност. Например провеждането на пълно интервю с източник беше оценено на 20 долара, докато четенето на документ (като съдебен протокол или научно изследване) беше 10 долара. Свързването с източник за коментар беше 5 долара. Имаше базов хонорар за всички статии, върху която бяха добавяни специфични типове хонорари.

Създадохме онлайн система, така че след публикуването на статия, журналистът/ката можеше да се оторизира в уеб-сайта ни и да попълни фактура. Тя/той изброяваше всички проведени интервюта, обаждания за коментари, изчетени документи и т.н. Тя/той можеше да отбележи и всички допълнителни усилия, вложени в статията. Например понякога журналистите трябваше да изчитат документи от по стотици страници или понякога източниците бяха особено трудни за интервюиране. Когато фактурата е попълнена, редакторът/ката ѝ/му я преглеждаше и изчисляваше съответните суми. Редакторът/ката можеше да добави бонус за чисто копие (което спестяваше работно време на другите), бързо справяне с материала (което изискваше жертви) или други допълнителни усилия.

Капиталистическият кръстопът

Много хора смятат, че нашият не-за-печалба, спонсориран от читателите модел в убил TNS. Аз мисля, че е по-точно да се каже, че капитализмът уби TNS. Стратегията ни за набиране на средства, която беше да молим читателите да даряват малка сума всеки месец, се доказа като успешна в много отношения. На читател ние събрахме огромна сума, много повече, отколкото бихме могли, ако продавахме очите на читателите си на рекламодатели.

Основният ни проблем с финансирането беше, че никога не събрахме достатъчно читатели. Вярвам в това, защото модел за правене на новини включваше тонове упорита работа и етика,а се съревновавахме в движена от алчността пазарна среда, която в общи линии възнаграждаваше точно обратното.

Настрана от финансирането, най-голямото предизвикателство, пред което се изправихем като колектив, беше наемането. Американската образователна система и капиталистическа икономика не подготвя хората да работят на пареконско работно място. Имахме нужда от хора, които са опитни журналисти, но са готови да работят за малко пари, докато влагат допълнителни усилия за нашите високи стандарти. Ние също така имахме нужда от хора, които са готови и способни да приемат предизвикателствата на управлението на бореща се организация с идеална цел, но и имат желание да споделят тази сила колективно. Открихме, че много опитни журналисти не винаги имаха желанието да менажират организация или ентусиазма за колективно вземане на решения. И хората с ентусиазъм за нашите ценности на работното място често нямаха уменията за писане или редактиране, които изисквахме. На всичко отгоре, почти всички можеха да си намерят по-добре платена работа другаде.

За тези от нас, които в крайна сметка работиха в TNS, това беше променящо живота преживяване. Тези, които дори и не бяха чували за ПарЕкон преди да се присъединят към екипа, бързо се адаптираха към него и станаха "поклонници”. Онези неща, които направиха наемането трудно, направиха работата в TNS възнаграждаваща. Всеки от нас имаше възможността да се научи и да порастне в много различни насоки едновременно и да развие различни аспекти от професионалния си живот. Въпреки че нашето приключение не продължи вечно, четиригодишният опит, който създадохме за себе си и примерът, който дадохме на онези, които се свързаха с нас все още отеква.

Открихме, че пареконското работно място е вдъхновяваща институция. Вярвам, че то може да бъде силен механизъм, чрез който едно движение за радикална икономическа промяна може да улесни и нормализира своите най-жизнени ценности: справедливост, солидарност, самоуправление и разнообразие. То насърчава индивидуалното овластяване и демокрацията и въпреки това е отхвърляно от повечето институции за социална промяна. Те не го виждат като заплаха за капитализма, а като заплаха за вътрешното им статукво. Но ако трябва сега да се превърнем в това, което искаме да видим в едно по-добро общество, съпротивата срещу истинската справедливост и демокрация на работното място трябва да отстъпи и трябва да се приложат нейерархичните работни места.

Сайт на "The NewStandard"

Превод от ZNet: Теодора и Петър Пиперков