ПарЕкон и самоуправлението на работниците (Пол Бъроуз) - Част 1

Mondragón е съвместна политическа книжарница и изцяло вегетариански /вегански/ ресторант. Освен това е и общностен център, не само защото е "място за шляене" за активистите, но и защото е място за публични събития, лекции, социални вечери и т.н. От отварянето си през 1996 г. Mondragón (и по-голямата "автономна" сграда, от която е част), се превръща в център на активизма в Уинипег и е допринесъл за една по-широка общност и култура на съпротивата в града. Неговото съществуване е вдъхновявало активистите в други градове, в Канада и в САЩ, които са се свързали с тях за съвет и информация относно започването на собствени проекти.

ПарЕкон и самоуправлението на работниците: Размисли над книжарница и кафене "Mondragón" колектив в Уинипег

I. Въведение

Доколкото разбирам, този панел има за цел да постави въпроса за труда след капитализма, да очертае визии за това как би могъл да изглежда труда в една желана некапиталистическа икономика, както и да обсъди осъществими стратегии за постигането им. Смятам да направя възможно най-кратко представяне на темата, за да подчертая основните области, така, както ги виждам, да стимулирам нови идеи и да предизвикам отворена дискусия възможно най-бързо.

Предполагам, че хората вече са наясно със същността на на проблемите, пред които се изправяме и че нещо трябва да бъде направено, за да се промени обществото и света, да се променят основните структури на власт и неравенство, станали толкова доминиращи и толкова покварени.

Нямам намерение на обиждам интелигентността на хората, като обяснявам, че "капитализмът е лош". Левите движения, или поне Англо-американската част от тях (от която съм част и аз) бяха достатъчно ангажирани с това в течение на десетилетия и са направили достатъчно в тази посока. За нещастие, по мое мнение, левите движения са станали толкова добри в наблюдението, документирането и критикуването на социалните проблеми, че се превръщат по-скоро в свидетели, отколкото в активистите, ангажирани със всекидневни борби, които би трябвало да бъдат. Те са забравили за визия, алтернативи, забравили са, че едно движение не може да вдъхновява, мотивира и да се развива без позитивни - и постижими - примери, които да посочи. И най-вече, струва ми се, не би трябвало да говорим на хората нищо, освен ако нашето собствено движение, нашите собствени алтернативи и институции не въплъщават ценностите, които препоръчваме.

Така че, имайки това предвид, бих искал да говоря преди всичко за алтернативните визии за труда и да завърша с дискусия за прехода към тях. Неизбежно, визията ми за желаната пост-капиталистическа икономика и визията за алтернативни форми на труд дължи много на завещаното от радикалните теории като либертарианските марксисти, феминисти, анархисти, еко- и други течения. Особено полезен и вдъхновяващ по отношение на класите и труда беше модела на ПарЕкон (Икономика на участието), развит от Майкъл Албърт и Робин Ханел. Но тази визия не е строго теоретична. По-голямата част от вижданията ми са повлияни от собствения ми опит, работейки в не-йерархична, колективна, движена от самите работници книжарница и ресторант в Уинипег, Канада, в периода 1996-2001 г. Иска ми се да мисля, че визията за труда след капитализма, която искам да обсъдим , може да бъде приложена и да бъде полезен урок за реалния свят днес. Въпреки че гледната ми точка е формирана основно от работа и активизъм в "търбуха на звяра" (или по-точно описано за Канада "търбуха на галеното кученце на звяра"), бих искал да вярвам, че тя е валидна и в по-широк обхват. Бих искал да вярвам, че тя е валидна за тези от нас, работещи в редица институции днес, мейнстрийм или алтернативни, без значение дали живеем в така наречените "развити" капиталистически страни или "развиващия се" свят. Валидността й, в случай, че има такава, не е образец за пресъздаване, а казус, който да бъде изучен, обсъден и усъвършенстван.

Една голяма част от тъй-нареченото "визионерско" мислене, отнасящо се до същността на труда след капитализма до голяма степен е неопределено и общо. На въпроса по какъв начин труда би могъл да се отличава или как една справедлива икономика може да функционира, много прогресивно-мислещи хора са склонни да отговорят с нещо свързано с пряката демокрация и настояват, че демокрацията (за да бъде смислена) , трябва да се разпростре от границите на политическата сфера, в икономическия живот. Те настояват, че ще има колективен контрол над ресурсите и социалните разходи, а не характерните за капитализма държавно-корпоративен съюз, който движи икономиката от върха надолу, взима всички основополагащи производствени и преразпределителни решения и системно прехвърля публичното благосъстояние в частни ръце. Според някои левичари социално-необходимия труд, който е рутинен или опасен ще бъде в голяма степен отстранен благодарение на технологичното развитие и автоматизацията, което ще даде на човечеството много повече свободно време и труд, който по дефиниция е по креативен и задоволяващ. (Други смятат, че изчезването на технологиите би довело до същия резултат).По отношение на работата сама по себе си, и по-конкретно към вземането на решения и разделението на труда, много прегресивно-мислещи хора ще се застъпят за някакъв вид демокрация на работното място и самоуправление, изхождайки от това, че една справедлива икономика ще даде нов смисъл на думите "труд" и "работа" по начин, който ще открои разнообразието и равноправието.

Добър пример за това е известното твърдение на Маркс в Немската идеология (1) , че традиционното разделение на труда ще изчезне и "индивидите" при "комунизма" ще имат възможността да ловуват сутринта, да ловят риба следобяд, да отглеждат добитък вечерта [и] да анализират и обсъждат след вечеря". Освен че представлява кошмар за вегетарианците, визията на Маркс за труда след капитализма, както и надеждата му, че трудът ще бъде по-разнообразен и егалитарен, (комбинация от креативни и рутинни задачи) е приятна, но неопределена. За съжаление малко левичари са усетили необходимост да доразвият и задълбочат идеята и повечето следват стъпките на Маркс (дори и анархистите общо взето) по отношение на концентрирането върху институционалния анализ и критика на капитализма, отколкото върху развиването на собствена визия за не-капиталистическа икономика.

Проблемът със съществуващите "визии" (или по- точно "проблясъци") на желаната икономика и труд НЕ е това, че заложените ценности и отношението са погрешни, а това, че Лявата визия има склонност да се ограничава до тях. Тя е в по-малка степен визия за бъдещето, отколкото редица от обещаващи твърдения, която се допира до НЯКАКВИ неща, които бихме искали да видим и дава представа за характера на ценностите, на които държим, но не предлага много по отношение на практическите подробности и действителни институции. Все още разполагаме с повече въпроси, отколкото отговори и сме неспособни да отговорим на обикновените хора, които може би оправдано са скептични. "Осъществимо ли е? Дали "изпълнява задачите си", без да жертва ценностите, към които искаме да се придържаме? Какъв би бил моят стандарт на живот? Каква ще е базата за възнаграждението? Колко ще работят хората? На какви видове работа? Как ще бъдат управлявани социалните разходи? Ще има ли търговия? Ами изследвания и развитие? Ами артистичните дейности? Екологичните проблеми? Как ще бъдат решавани конфликтите на работното място? Как ще изглежда моят работен ден или работна седмица? Какво ще бъде решавано на срещите и каква свобода ще има за моите инициативи, креативност и автономност в работата? Има ли исторически пример за това, за което говорите?" и така нататък. Всеки въпрос води до нови два и докато неяснотата, неопределеността и двусмислието на Лявата "визия" е добра основа за полемика, тя е по-малко задоволителна, когато някой има за цел да задълбава в детайлите.

Според някои активисти, това е всичко, на което можем да се надяваме или това е всичко, което би трябвало да се стремим на очертаем. Те смятат, че развиването на по-подробен модел е арогантно, авторитарно или просто утопично. Според това възражение, не можем да спекулираме с подробности относно бъдещето, защото само практиката може да ги разкрие. Или иначе казано, не би трябвало да създаваме алтернативни модели, тъй като не бихме искали да налагаме нашите идеи на бъдещето. Ние не искаме да бъдем "авнгард" на налагането на определена визия или модел като по-широко движение.

Макар че въпросите за сковаността на теорията и авангарда са значими, не смятам, че те произтичат сами по себе си от изграждането на модели и визионерскто мислене по принцип. Преди всичко, смятам, че хората имат нужда от визия и конкретни примери от реалния свят , които да вдъхват надежда. Не е достатъчно да бъдеш мотивиран от критиката на статуквото, на безчинствата, на чисто негативното. Освен това трябва да имаме и чувството, че са възможни и благоприятни алтернативи, нуждаем се и от надеждата за нещо по-добро, както и да бъдем движени от позитивни ценности и примери.

Но също толкова важен според мен е и фактът, че различните визии за некапиталистическо бъдеще директно влияят на стратегиите, които възприемаме днес (и обратното). С други думи, програмите и стратегиите, които възприемаме ДНЕС, структурите на движението и институциите, които градим днес, влияят на посоката, в която искаме да поемем и неизбежно оформят визията ни за желаната бъдеща икономика. Ако сме примерни материалисти, би трябвало да сме способни да осъзнаем това. По-трудното е да видим обратната зависимост: как различните визии за желаната бъдеща икономика биха могли да повлияят на или да оформят движенията или институциите и стратегиите ни днес. По-трудната част е осъзнаването на това как дългосрочната икономическа визия също може да отрази съществени различия по отношение на ценностите, на това какво точно не е наред с капитализма, какво е справедливо и как хората би трябвало да работят заедно.

След като казах всичко това, може да изглежда странно, че нямам намерение да представя в дълбочина какъвто и да е било алтернативен икономически модел. Основите на модела на ПарЕкон вече бяха изяснени, като фокусът беше преди всичко върху балансирания работен комплекс, ценностите и аргументите, които стоят зад него. Този модел е разяснен в подробности в много книги и в статии, достъпни в интернет (www.parecon.org). По мое мнение, важното в модела на ПарЕкон, което го отличава от всичко останало е, че той не само поставя въпроса какво искаме икономиката да постигне - какви ценности искаме той да задоволи - използвайки ясен и достъпен език за обикновени хора като мен. Този модел системно очертава институциите, които са необходими за реализиране на нуждите на всяка икономика по отношение на производството, потреблението и преразпределението. Моделът отхвърля както пазарите, така и централното планиране, които биват заменени от "планиране чрез участие" (партиципаторно планиране, participatory planning), един трети начин, който не е базиран единствено на самоуправлението на работниците и колективната форма на собственост върху средствата за производство, но също така задоволява и моите представи като анархист за йерархия и свобода. По-важно за днешната дискусия, литературата, посветена на модела навлиза също така в детайли за труда, разделението на труда, вземането на решения на работното място, използвайки като пример различни предприятия (от издателства на книги до по-комплексни институции като летища). Всеки, интересуващ се от икономическа демокрация или от освобождаваща социалистическа или анархистка визия, трябва поне да е запознат бегло с тези неща.

Това, което бих искал да направя е да обсъдя приложението на тези идеи по отношение на ежедневната практика, представяйки моя личен пример с демокрацията на работното място в книжарница и кафене "Mondragón" в Уинипег. (Фирмата е на името на баската мрежа от кооперативи Mondragón, но както ще стане видно, двете мрежи нямат почти никакви прилики по отношение на вътрешната си структура.) Ще започна с кратко представяне на работното място на Мондрогон, видът предприятие, както и вътрешната му структура, разделението на труда и вземането на решения. След това бих искал да обсъдим някои различия между теорията и практиката на ПарЕкон, усложненията, които се появяват, когато действителни хора се опитват да работят заедно, мненията "за" и "против" на това специфично работно място, успехите и провалите, начинът, по който институцията е еволюирала с времето и ограниченията, произтичащи от това да действаш като остров в една капиталистическа среда. Бих искал да завърша с политическия смисъл на подобни институции, мястото им в по-широкото анти-капиталистическа борба по целия свят, уроците, които могат да бъдат научени (от този и други "експерименти"като баската система, Керала (2) и т.н.), както и да обсъдим прехода към цялостна икономика на участието.

II. Представяне на Mondragon

Mondragón е съвместна политическа книжарница и изцяло вегетариански /вегански/ ресторант. Освен това е и общностен център, не само защото е "място за шляене" за активистите, но и защото е място за публични събития, лекции, социални вечери и т.н. От отварянето си през 1996 г. Mondragón (и по-голямата "автономна" сграда, от която е част), се превръща в център на активизма в Уинипег и е допринесъл за една по-широка общност и култура на съпротивата в града. Неговото съществуване е вдъхновявало активистите в други градове, в Канада и в САЩ, които са се свързали с тях за съвет и информация относно започването на собствени проекти.

Това дава представа какво точно е Mondragón, но не как точно действа. Политиката на дейността му е отразена по много начини: в избора на книги, които предлага, вида на храната, критериите, по които се избират доставчиците и продуктите (например по принципите на справедливата търговия /fair trade/, избор на органични продукти, предлагане на веганска храна, внимание към околната среда и условията на труд ), както и отношенията с по-широката общност и активизма, и разбира се вътрешната структура на фирмата. Понякога различните ценности и избори влизат в конфликт едни с други и колективът като цяло трябва да вземе решение (често след мъчителни срещи или дебати) как да разрешат подобни проблеми, без да жертват основни принципи или икономическата жизненост на фирмата.

Що се отнася до вътрешната структура, отговорностите в Mondragón са разнообразни и често представляват интересно интелектуално занимание, но също така понякога са и емоционално и физически натоварващи. Всеки член на колектива е отчасти сервитьор, готвач, мияч, бизнес-мениджър, купувач и продавач на книги, личен състав, касиер,координатор събития и пазач. Ресторантът е по-интензивната част от дейността по отношение на труда и около три четвърти (или повече) от работното време е посветено на тази страна от дейността, където задачите са по-скоро физически и често по-изморителни. Докато всеки работник има някакви специализирани отговорности в бизнес-сферата (например комитетна работа, която като цяло изисква повече обучение и последователност) , всички критични задачи трябва да се разпределят на ротационен принцип във времето. По този начин членовете на колектива споделят отговорността за задачите, които са креативни и задоволяващи от една страна и от друга - за тези, които са рутинни и изикват ръчен труд - без значение дали става въпрос за организационен "мениджмънт", снабдяване, плащания, счетоводство, приготвяне на храната, планиране на събития и лекции или за изпълняване на поръчки и чистене. Да бъдеш част от подобен колектив изисква също и много енергия и време, посветени на решаването на проблеми или завършването на задачи, които не са били предвидени. Съществува ограничен списък за всеки човек, но "работата" не се изчерпва задължително с този график. Като равноправни партньори или съуправители, участниците често доброволно или защото се очаква правят "каквото е необходимо", за да поддържат и осигурят плавния ход на дейността, да се справят със спешните случаи и кризи и да повишават финансовата жизненост и работна среда на фирмата.

Повечето от ежедневните задачи в Mondragón са свързани с определена смяна, а човекът, който поема определената смяна се сменя с времето. Някои задачи са свързани със смените в книжарницата, други с кафенето, някои задачи са за сутрешните (отварящите) смени, а други само с последните смени, които приключват деня. Също така има определени смени за поръчките на храна и развитието на менюто, както и за счетоводството и осигуряването. Във всеки един ден работните задачи (а дори и времето, прекарано в работа) не са равни. Но в хора на три- или четири-седмичен период всеки работник получава приблизително балансиран набор от смени и организационна работа, целящ да осигури приблизителна справедливост по отношение на общото желание и овластяване на всеки един човек. Това поне е теорията – и какво означава да имаш "балансиран работен комплекс".

Ще се отнася до вземането на решения, една от целите на Mondragón е да създаде работна среда, в която всеки участник може да изпълнява задълженията си без управленски надзор и е научен на необходимите умения, за да може да взима ежедневните бизнес решения, които би имало нужда да се вземат. Част от причините за това е да се избегне работна среда, характеризираща се с диспропорции по отношение на знанието и разпределението на труда, в която един единствен индивид се смята за незаменим или би могъл да пледира за привилегии на базата на известен монопол върху информация или умения. От позитивна гледна точка, това е свързано със създаването на работна среда, която дава управленски права на всички членове, възпитава у тях солидарност и привежда на практика ценности като демокрацията и равенството.

Колективът като цяло установява и въвежда всички политики по отношение на бизнеса и персонала, уточнява целите при наемането и критериите за уволняване на персонала, одобрява всички параметри по работата, интервюира всички нови кандидати и води оценяването на членовете. Макар да се очаква висока степен на зрялост и отговорност от участниците по отношение на разрешаването на някои проблеми, колективът като цяло също е отговорен за решаването на основни спорове и междуличностни конфликти. Като цяло, основната цел на работното място с оглед на вземането на решения е да даде на всеки работник голяма степен свобода на самоуправление в собствената му работа, но с ограничението за колективно съгласие върху приоритетите, задачите и политиките, които засягат групата като цяло. Идеята е да се развие система, която балансира индивидуалните и колективните нужди по начин, който е едновременно справедлив и ефективен.

От членовете на колектива се очаква – като част от техния "балансиран работен комплекс"- да посещават всички редовни срещи, за да бъдат обсъдени или възложени нови или необичайни задачи, формулирани или обсъдени политиките на Mondragón, да бъдат изслушани доклади, да бъдат обсъдени финансите, оценена ефикасността и справедливостта на съществуващите работни комплекси, да бъдат предложени промени във вътрешната структура и разделение на труда, както и да бъдат повдигнати като въпроси и решени евентуални проблеми. Времето, продължителността и честотата на подобни срещи се определя от колектива, нуждите на дейността, възможните кризи, индивидуалните предпочитания, както и от необходимостта за информиран и свободен да взима решения персонал, който да е в състояние да се справи със всички непредвидени ситуации. (Ще забележите, че тези характеристики не е задължително да съвпадат винаги). Когато Mondragón за първи път отвори врати и никой нямаше идея как да движи бизнес (малко или много егалитарен), провеждахме срещи всеки ден след като работния ден приключи, обсъждайки всичко от най-баналните (като "правилния" начин да измиеш маруля) до философските въпроси. Днес, колективът се събира веднъж на всеки две седмици за обща среща, въпреки че в моментите на наемане, уволняване или други кризисни ситуации се очаква всеки да участва в допълнителни или спешни срещи. Най-накрая "участието" в подобни срещи не означава просто посещение. Участието изисква внимание, и воля да изкажеш и спориш за мнението си, когато се отнася към плана за срещата или това засяга участниците или дейността като цяло.

III. ПарЕкон теория срещу практика

Това ви дава обща представа за характера на дейността, както и за вътрешната структура и за някои от принципите и целите, които стоят зад нея. Но как всичко това се превръща в практика? Как теорията се свързва с практиката? Какво се случва, когато реални хора, с реални исторически, класов, полов или културен опит (или привилегии, предразсъдъци) се опитват да работят заедно като равноправни? Какви са постиженията и провалите на бизнеса? Как се е променил с времето в опита си да се справи с някои от проблемите?

На първо място трябва да се посочи, че има голяма разлика между икономика на участието като модел и отделното работно място - така че, динамиката в труда в нашия малък бизнес, действащ в среда на капитализъм, е напълно различна от тази, която би било в една цялостна Икономика на участието. Mondragón няма връзка с много от предложените в цялостния модел на ПарЕкон институции - от съветите на потребителите и квартални съвети, до институциите на участието по отношение на преразпределението на благата - просто защото те все още не съществуват или поне не в Уинипег. Опитът на Mondragón е ограничен до една единствена сфера - производството - и дори в тази сфера тя включва само два основни компонента от модела: 1) възнаграждението, базирано на усилията и 2) балансиран работен комплекс (или накратко БРК). Освен това, в цялостния модел БРК не е ограничен до една фирма или едно работно място. Неговата ефективност в насърчаването на по-голяма справедливост, овластяване и разнообразие в цялата икономика се базира на това, БРК да не е ограничен в рамките на фирмата. Поради всички тези причини има сериозни ограничения за валидността на примера на Mondragón като пример за функционирането на ПарЕкон. С други думи, нашите успехи и провали не е задължително да се свързани с успехите и провалите на самия модел.

След като споменах това, бих искал да обсъдя връзката (ако съществува такава) между теорията на ПарЕкон и практиката, като се фокусирам върху няколко ключови области: 1) балансирания работен комплекс; 2) умения, обучение и овластяване; 3) възнаграждение на база вложени усилия; 4) вземане на решения, не-йерархичност и самоуправление; 5) разрешаване на конфликти. В голяма степен различните области се застъпват и проблемите в една често се проявяват като проблеми в друга от тях или имат сходни причини за появяването им. Въпреки това, за всяка тях аз ще посоча някои от постиженията и ограниченията, така както ги виждам и ще предложа някои възможни обяснения и решения.

Балансиран работен комплекс

Балансираният работен комплекс в една единствена фирма или работно място означава, че всеки работник има, грубо погледнато, сходен набор от длъжности от гледна точка на тяхната "привлекателност" и овластяващ ефект.

Това може и да не изглежда като противоречива цел, може дори да изглежда привлекателно за всички тук, но на това трябва да се наблегне, тъй като левите и прогресивни организации, бизнеса, политическите партии и движения повсеместно се провалят в опитите си да предизвикат традиционното разделение на труда- -- отстъпвайки твърде лесно, удобно и безкритично на сексисткото, класовото и йерархичното разделение. (Защо това е така е предмет на друга дискусия).

Там където Левите движения исторически признават различията и проблемите, свързани с разделението на интелектуалния и физическия труд и на тези, които взимат решения и тези, които ги осъществяват, решенията, предложени за преодоляването на неравенството, са били малко и ограничени. Доколкото Левите движения са имали позиция по този въпрос, тя може да бъде систематизирана в три основни начина, по които те традиционно предлагат да се действа с неравното разделение на труда.

• Да се плаща повече на хората, които вършат по-трудоемка или опасна работа
• Да не се разглежда изобщо този вид неравенство, тъй като при социализма (или поне така се твърди) работниците ще имат правото да избират и да отзовават своите управители. (Това е, което често без никакво въображение, се отстоява като дефиницията и границата на "икономическата демокрация".)
• Да се направи опит да се коригира това неравновесие, чрез ротация на длъжностите сега и тогава, или да бъдат принудени тези на привилегировани длъжности "да си цапат ръцете" от време на време. (Пример за това са членовете на партията на Мао, които биват изпращани в провинцията, за да работят със земеделските работници; или Че Гевара, които реже захарна тръстика.). При всеки един от тези примери, те се завръщат към управленската си или координаторска роля, към тяхната привилегированост, статус и власт на вземащия решения, веднага щом "замяната" приключи. Разбира се, с предполагаемо новооткрито уважение към "обикновения" работник.

Във всеки случай, нито една от тези "решения" не е задоволително от гледна точка на работниците, а и всъщност от гледна точка на на либертарианските социалисти или на анархистите. Балансираните работни комплекси са съвместими с техните представи, но те изискват коренна промяна в начина, по който сме били научени да мислим за и да дефинираме работата.

На всяко едно работно място някои задачи ще бъдат в по-голяма степен стимулиращи ума, креативни и даващи власт, докато други ще бъдат глупави, рутинни, опасни или просто по-малко желани. Това, което искам да подчертая е, че тези две категории не са задължително взаимоизключващи се: някои "овластяващи" задачи също могат да бъдат отегчителни; от друга страна задължения, изискващи физически труд, могат да имат терапевтичен ефект, да бъдат креативни или да се отплатят по някакъв техен начин. Така че, въпросът какво се смята за желана или нежелана работа е далеч по-сложен от простото противопоставяне "рутинни срещу овластяващи задължения" или "интелектуален срещу физически труд".

Във всеки случай, ако оставим настрана за момента въпроса какво представлява желаната и нежеланата работа, ако нежеланите задачи са необходими за функционирането на бизнеса, честността изисква бремето да бъде разделено по равно между служителите. По-креативните и желани задачи могат да бъдат (но не е задължително) разделени на база личните предпочитания, така че работата на всеки един от тях да бъде съпоставима по отношение на овластяващия ефект с работата на останалите и всеки един от тях да е съгласен с равноправието и справедливото разпределение на различните "работни пакети". ПарЕкон настоява, че трудът трябва да бъде организиран на базата на Балансираните работни комплекси, тъй като противното би било не просто нечестно, а би имало сериозни последствия за демокрацията на работното място и процеса на вземане на решения.

Това е така, защото няма никакво значение дали всеки един на едно работно място има формално и равно право на глас. Ако определени хора изпълняват задължения, които ги овластяват, а други- такива, които са единствено физически или обезсърчаващи, първите задължително ще доминират при създаването на концепции за бъдещето, при предлагането на структурни промени, при всички дискусии и срещи и като цяло всички решения, които засягат бизнеса и работниците. Последните ще изслушват и евентуално ще обсъждат предложенията и ще гласуват, ако това е наложително, но характера на техния "трудов пакет" ще ограничи знанията и уменията им, а оттам и тяхната способност да участват ефективно, като равностойни партньори на работното място.

Ясно е, че съществуват няколко начина да се въведат в практиката Балансираните работни комплекси, както и че има много възможности за експеримент на индивидуалните работни места и колективите, без да бъдат пожертвани съществените ценности. Разновидностите, които се основават на особеностите на сектора, на размера на работното място, на броя на хората, и на действителните различия в личните предпочитания и стратегии са не само неизбежни, но и желателни.

В Mondragón, работните комплекси са се променяли през изминалите шест години, продължават да се променят и сега така, че да отговарят на нуждите на колектива и да възстановят баланса, ако и когато биват забелязани несправедливости. "Работните комплекси" по тази причина са работа в прогрес и динамика. Простият факт, че работниците могат да предлагат промени и да изменят собствените си условия на труд така, че да подобрят работата си или да повишат справедливостта и ефикасността, или да направят задълженията си по приятни, а бизнеса - по-жизнеспособен, е доказателство за съществуването на изпълнено със съдържание ниво на демокрация на работното място. По мое мнение дори и само това е значително постижение, имайки предвид, че съществуват много работни места, наричащи себе си "кооперативи", които са твърде резистентни по отношение на действителния контрол от страна на работниците, тъй като приемат по-незначителни форми на участие, "позволяващи" обратна връзка или някакъв вид представителство и ограничени права за гласуване, но се провалят по отношение на самоуправлението.

На практика е изключително трудно да се постигне този неуловим, чист и справедлив "балансиран работен комплекс", най-вече в области, които изискват по-висока степен на уменията и опит. Да бъдат усвоени набора от умения, които се изискват и от двете страни на бизнеса (от готвенето до компютърните технологии, до поръчките, до процедурите по въвеждане на информация и разплащанията), задължително означава и по-дълго, може би дори константно обучение. Само по себе си това не би било проблем, ако не съществуваше текучеството на персонала и загубата на умения, познания и "историческа памет", до които то води. Дори когато няма институционални бариери, които да възпрепятстват достъпа до определени видове работа (без значение дали става въпрос за т. нар. "управленски" или "административни" задачи или иначе казано за креативните и овластяващи видовете труд) и дори когато самата работа не е твърде сложна (както е в нашия случай), може да бъде изключително трудно повлияеш на хората да поемат инициативата да се обучават или да се възползват от съществуващите механизми за обучение.

Едно възможно обяснение за това е, че на Mondragón липсва ясна, ефективна и последователна система за обучение (тя ще бъде обсъдена по-подробно по-късно). Но от моя опит мога да заключа, че хората са склонни да вършат работа и задачи, които им носят удовлетворение или които познават добре, освен ако един "работен комплекс" не е много специфичен или ако е невъзможно да бъда избегнати определени видове задачи (и е невъзможно да бъде избегнато обучението, което се изисква за тях). Често е по-лесно да се върши познатото, дори когато това е рутинно и отегчително. И това не е защото изучаването, обучението и само-обучението в нови видове дейности сами по себе си изискват много голяма концентрация. Част от проблема е заложен в липсата на система за обучение, друга част се корени във факта, че не сме свикнали да се намираме в ситуация, в която се предполага, че хората се наблюдават сами себе си и в която те не само имат разрешение и са насърчавани, но и от тях като цяло се очаква да се обучават по време на работа. Част от проблема остава и в конкретния човек, у когото политическите виждания не е задължително да преобладават над собствената му ленивост.

Така че, докато повечето задачи, необходими за бизнеса са разпределени по равно, и докато всеки работник има работен комплекс, включващ елементи от готвенето, миенето на чинии, чистенето, поръчките, без да споменаваме участието в срещите, то съществуват различни проблеми по отношение на баланса в т.нар. "управленски" задачи. Особено трудни за балансиране се оказват:

• Формулирането на структурни алтернативи по отношение на съществуващите проблеми и пропуски (за разлика от простото отбелязване на проблемите и оплакванията);
• Поддържането на чувство за отговорност у всеки един работник (което, както установихме, е наистина рутинна задача, която никой не иска да изпълнява);
• Представянето на бизнеса или неговата политика (от писането на статии или друга колективна литература до воденето на интервюта и уъркшопове, както и говоренето пред публика, отнасящи се до дейността или до активизма в по-широк план).
• Ежедневното разрешаване на общи проблеми, които дейността предполага.

Неформалните йерархии и неравенства в разделението на труда са по-трудни за определяне и понякога - по-трудни за забелязване, отколкото формалните. Една част от това е свързана с неизбежната разлика между опитните и новите служители и поради това текучеството на персонала обикновено означава загуба на някого с ключови умения и "институционална памет" и започването отначало с някой нов. Някои от тези неравенства са свързани с това, че хората стават твърде сигурни в техните роли или с естественото гравитиране към нечии чужди предпочитания. И накрая, някои са свързани с усещането (правилно или не), че неравенствата твърде трудно се подлагат на промяна или че дори посочването им може да доведе до конфликт. На практика, някои хора предпочитат да премълчават своите оплаквания или забелязаните неравенства от страх да не изложат на риск съществуващите връзки или приятелства с колегите си или защото чувстват, че потенциален конфликт с колега ще влоши повече работната среда, отколкото повода за оплакването или неравенството.

Идеята е, че структурите, предназначени да уравновесят знанията и уменията не постигат това автоматично и дори хора, които са съгласни, че това трябва да е тяхната цел, могат да открият, че на практика техните собствени предпочитания или удобство се сблъскват с техните принципи. Няма еднозначен отговор на въпроса как да бъдат преодолени неравновесията в работните комплекси и да бъдат коригирани формалните или неформалните йерархии, която се появят. Както винаги, трябва да се има предвид комбинацията между усъвършенстването на системата и поддържането на чувството за отговорност у работниците. Вместо да се обвиняват всички неравенства и проблеми на едно работно място като някаква "хегемонна" структура отвъд техния контрол или пък индивидите, които се предполага, че са узурпирали някаква форма на власт, пренебрегвайки отговорностите си, работническите колективи трябва да бъдат отворени към самокритика и предложения, които включват и двата вида отговорности. Има реципрочна връзка между структурата на работното място и индивидуалното поведение и дори ако е удовлетворяващо от лична гледна точка да стовариш вината върху едното или другото, това може и да не е продуктивно от гледна точка на адресирането до истински хора и коригирането на действителния дисбаланс.

Дори когато няма инситуциалнални пречки, които блокират дотъпа до определени видове труд - и дори когато има действително желание за обсъждане на проблемите, изслушване на алтернативите и въвеждането на структурни промени, за да бъдат коригирани неравновесията - постигането на напълно балансирани работни комплекси е много по-лесно да бъде поставено като цел, отколкото действително постигнато. Като цяло, "чистият" балансиран работен комплекс е може би най-добре да бъде описан като безкраен хоризонт, към който ние винаги се стремим, постоянно усъвършенствайки уменията си, но така и никога не достигаме.

Умения, обучение н овластяване

Тясно свързан с постигането на балансирани работни комплекси е и въпросът засягащ уменията, обучението и овластяването. Хората просто не могат да имат балансирани работни комплекси, ако нямат обучението и уменията, небходими за изпълнението на някои или на всички овластяващи и креативни задачи на тяхното работно място. Разбира се, съществува голяма разлика между обучението, провеждано от хора за и в рамките на едно единствено работно място и от една цяла работна сила в една цяла икономика. В една установена Икономика на участието хората е вероятно да могат да се обучават и работят в области, съобразно по-широки предпочитания, стига цялостният им работен пакет да е общо взето съпоставим (по отношение на привлекателност и овластяване) към средното за обществото. По този начин хората е по-вероятно да се обучават в дългосрочен план за работа в основните области, които ги интересуват, което в известен смисъл може да бъде разгледано и като кариера или призвание, балансирани от труд, полаган във второстепенни или третостепенни области, които не ги удовлетворяват, но все пак балансират техния работен комплекс. По този начин текучеството в една Икономика на участието вероятно няма да бъде толкова преобладаващо и ще бъде мотивирано от фактори, различни от тези в една капиталистическата икономика.

При капитализма хората са принуждавани от икономическа необходимост да намерят такава работа, каквато е достъпна и често избират да кандидатстват за работа на основата на минимизиране на някакви нежелани обстоятелства, особено когато усещат, че не могат да намерят работа, която удовлетворява техните действителни интереси или предпочитания. Проблемите, свързани с обучението, придобиването на умения, овластяването, текучеството на персонала - дори и на работни места, които действат по принципите на Парекон - трябва да бъдат разбрани в този ограничен контекст. Балансираните работни комплекси в един определен бизнес повишават степента на разнообразието на изпълняваните задачи и по този начин ограничава рутината и отегчението, но не променят характера на необходимия труд като цяло. Например, в Mondragón, без значение колко справедливо е вътрешното разделение на труда, по-голямата част от работата е свързана с продажбите и е ориентирана към обслужването. Още повече, че се оказа трудно да се генерират достатъчни приходи, които да поддържат дейността, да позволят заплатите да се повишат над законния минимум или да се разработи разбираем пакет от социални придобивки. По тези причини и въпреки че в Mondragón съществува степен на сигурност, която е нечувана за настоящата нео-либерална среда, се оказа трудно работниците да бъдат привлечени и задържани в дългосрочен план. Текучеството е сравнимо или може би дори по-добро отколкото нормите в сектора, но все пак се оказа по-голям проблем от очакваното. Малко хора (и активистите не са изключение) се вдъхновяват от живот, посветен на ресторантьорска работа на пълен работен ден - дори и работното място да защитава или прилага много от техните долбоко заложени политически принципи.

За основателите на Mondragón, както и за отдадените последовали и членове на колектива, работили и останал там, това се оказа изстрадана истина. Съществува погрешното разбиране (но може би разбираема надежда), че всеки, който споделя основната визия и политики на един проект ще остане посветен на него за някакъв значителен период от време; две години, пет години, може би десет. (Със сигурност никога не сме очаквали някои хора да напуснат само след две седмици, два месеца или шест месеца, имайки предвид стория процес на наемане!) В Mondragón ние преполагаме (правилно), че обучението е силна инвестиция в работниците и ще е постоянно. Но също така сме се надявали, че то ще се изплати в дългосрочен план, защото хората ще останат. Подценявали сме степента на текучеството и различната мотивация и желания дори на най-осъзнатите политически хора, които искат да работят в Mondragón първоначално, а след това са искали да напуснат. И най-вече, ние сме подценявали важността на загубата на историческа, институционална и колективна памет и умения, до които това текучество неизбежно води, особено ако човекът, който напуска е бил отдаден член на колектива дълго време.

Теорията на ПарЕкон никога не предполага, че периодът на преход ще бъде лесен, че политическите виждания на хората автоматично ще се (или трябва да се) превърнат в дългосрочно посвещаване или пък, че текучеството няма да е тема изобщо. Но балансираните работни комплекси, почти по дефиниция, изискват по-голямо обучение от всеки човек на дадено работно място, отколкото обучението на един човек да върши работа, подредена по привлекателност и овластяване (т.е. нормата в капитализма). Моделът на ПарЕкон предполага, че "взаимно подсилващите се ползи да знаем повече за всеки тип работа, обогатяването, което идва от това да имаш разнообразни отговорности и увеличаването на морала, който върви с разбирането за цялостта... ще надхвърлят многократно допълните разходи за обучение". (3) тези разходи може и да не са проблем в напълно разгърнала се Икономика на участието, но може би са проблем за вдъхновени от ПарЕкон бизнеси, които действат в капитализма, повече от очакваното. Напускането на хора прави този тип обхвано, балансирано обучение още по-трудно за вдъхновените от ПаеЕкон бизнеси, отколкото за капиталистическите такива (на които или не им трябва да се притесняват за това, или които прехвърлят разходите за обучение на индивидуалния работник и наричат това "амбиция".) Типът инвестиции в развитие на уменията на работниците, които балансираните работни комплекси изискват, може да са много по-малко ефективни в този преходен контекст (от гледна точка на разходите и дългосрочните ползи), отколкото някой е очаквал – поне докато или ако не работното място е в състояние да се насочи към този проблем.

Това в никакъв случай не е аргумент за изоставяне на подобно обучение или за избягването на балансираните работни комплекси. Но е необходимо да го признаем като едно финансово ограничение, по-скоро в дългосрочен план, наложено върху алтернативните бизнеси и да признаем, че това е политически и колективен избор дали да игнорираме допълнителните разходи в полза на други ценности или цели на работното място. (Този политически избор да се поемe допълнителното финансово бреме – което никой капиталистически бизнес няма доброволно да приеме – е често срещан сред алтернативните, прогресивни бизнеси и институции и отива далеч отвъд обучението, нужно за балансираните работни комплекси. Например да се харчи повече за "честна търговия" /fair trade/, органични, произведени от съюзи или не от суетшопове стоки, потребявани от бизнеса, може директно да се прехвърли като по-ниска нетна печалба, а така и да намали средната заплата. Но във всеки случай това е колективно решение, като трябва да се има предвид и качествената информация отвъд пазарните разходи, които работниците трябва да наложат върху себе си през всеки период на преход.)

Отвъд въпроса за допълнителните разходи и проблема с текучеството, обучението във всяко не-йерархично работно място има други измерения и трудности. Mondragón се опита да формализира процеса на обучение, въвеждайки неща като списъци и "приятели за обучението" за новите работници, но на практика обучението остана доста специализирано и често оставено на личната инициатива. Липсата на ясна, последователна, прозрачна система за обучение е голям проблем, но въпреки това работата да се създаде система, която ще помогне за улесняване на обучение в бъдеще, а в действителност и на всякакъв вид концепция за изграждане на система, редовно е оставена на заден план. Понякога, макар и не винаги, това е по разбираеми причини. Хората са притеснени за непосредствената работа в настоящето (обработването на поръчка за производство навреме, отварянето навреме, помагането на клиента, който чака там отпред и т.н.). От новите членове на колектива и ветераните се очаква да поемат инициативата по отношение на тяхното собствено обучение, а ветераните в колектива може да са нетърпеливи, когато става въпрос за обучение на нови хора - най-малкото, ако те едновременно вършат собствената си работа в магазина или ресторанта и темпото е бързо. Нетърпението може да доведе до това работници- ветерани да вършат работата на по-новите работници – вместо да им показват как сами да я вършат – просто защото това е по-бързо или пък има крайни срокове, или пък са уморени и искат да се прибират вкъщи. Отделянето на време и усилията да се организират подходящите уъркшопи за обучение за тези, които имат нужда от тях или ги желаят, или да се съберат обученията в книга с насоки за постоянно ползване, е продължаваща битка.

Колкото до постигането на балансирани работни комплекси, трудностите при обучението в не-йерарична работна среда се отразяват в постоянно напрежение междуиндивидуалната инициатива и колективната отговорност, между отделната самостоятелна мотивация и партньорската проверка и контрол. Mondragón по никакъв начин не се доближава до разрешаването на тези проблеми. Признавайки недостатъците, и признавайки значението на установяването на формални, ясна и цялостна система за обучение, е лесната част.

Следва продължение...

БЕЛЕЖКИ:
(1) Karl Marx, "The German Ideology" (1845-1846), "Marx and Engles Archive", уебсайт
(2) Виж глава 12 на книгата "Real utopia" на Крис Спанос за преглед на примера Керала от Ричард Франке
(3) Michael Albert & Robin Hahnel, "Looking Forward: Participatory Economics for the Twenty First Century" (South End Press, 1991): страница 35

Превод: Милена
Това есе се основава на лекция, изнесена на конференцията "Живот след капитализма" на Световен Социален форум III, Порто Алегре, Бразилия, 23-28 януари 2003 г.